Elke dag nemen we besluiten. Sommige besluiten nemen we bewust. Andere gaan meer volgens routine en vaste patronen. Ook managers, politici, bestuurders en toezichthouders nemen besluiten. Alleen of in teams. Ze weten wat ze doen, zou je zeggen. Toch nemen doorgewinterde professionals en leidinggevenden besluiten die soms slecht of zelfs rampzalig uitpakken. Als die besluiten fout blijken te zijn, hebben ze verstrekkende gevolgen die niet zelden negatief in het nieuws komen en organisaties aan het wankelen kunnen brengen. Hoe kan dit gebeuren? Hoe komt het dat mensen beslissingen nemen waarvan ze zich daarna afvragen: hoe hebben we dit ooit kunnen doen? Voorbeelden genoeg: Een groot, geldverslindend project dat mislukt. Een fusie die tot kapitaalvernietiging leidt. Een faliekant mislukte militaire operatie. Banen die verloren gaan door slecht beleid. Wim van Hennekeler maakt in dit boek een tocht langs foute besluiten. Vanuit zijn achtergrond als politicoloog en managementadviseur heeft Wim van Hennekeler een fascinatie ontwikkeld voor de manier waarop besluiten tot stand komen. Hij onderzocht de achterliggende patronen en verschillende besluitvormingsculturen met haar valkuilen en ontwikkelpunten. Op basis daarvan komt hij tot een reeks van aanbevelingen waarmee fouten kunnen worden voorkomen. En beslissingen verbeteren. De auteurWim van Hennekeler begeleidt en adviseert organisaties, directies, Raden van Bestuur en afdelingen bij veranderingen. Hij publiceert regelmatig, recentelijk onder meer over de veranderende rol van de Raad van Bestuur van ondernemingen en over de impact van digitale transformatie op leiderschap, organisatie en veranderprocessen. Hij spreekt over deze onderwerpen ook op seminars en congressen. Wim heeft zelf ook eindverantwoordelijke leidinggevende rollen vervuld in management consultancy en opdrachten gedaan in diverse landen in Europa, de Verenigde Staten, Zuid-Amerika, China, India en het Midden-Oosten. Vóór hij consultant werd, was Wim eerst werkzaam als researcher bij VPRO Televisie en vervolgens beleidsmedewerker bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Hij is afgestudeerd als politicoloog aan de Universiteit van Amsterdam.

'Indrukwekkend... meer dan alleen een naslagwerk. Een Magnum Opus, letterlijk en figuurlijk!' Frans Leeuw, directeur WODC, ministerie van justitie en veiligheid en hoogleraar recht, openbaar bestuur en sociale wetenschappen aan de Universiteit van Maastricht. 'Theorie is verrijkt met casuïstiek, waardoor een caleidoscopisch beeld inzake toezicht ontstaat. Kortom: lezenswaardig en inspirerend!' Marcel Pheijff er, hoogleraar Accountancy aan de Nyenrode Business Universiteit en Forensic Accountancy aan de Universiteit van Leiden. Het boek Goed Toezicht is uniek, omdat het de vele gezichten van toezicht laat zien. Bij de overheid kennen we toezichthouders als de politie, inspecties (zoals de Nederlandse Voedsel- en Waren Autoriteit en de Inspectie voor de Gezondheidszorg) en autoriteiten (zoals De Nederlandsche Bank en de AFM). In het bedrijfsleven dragen veel gespecialiseerde professionals, zoals accountants en internal auditors, bij aan het interne toezicht. Daarnaast dragen RvC's en RvT's een grote toezichtsverantwoordelijkheid. Al die vormen van toezicht worden bekeken en met elkaar vergeleken. In een groot aantal concrete casussen - kredietcrisis, Vestia, Ahold, geweld tegen grensrechter - wordt nagegaan hoe toezicht in een bepaalde situatie heeft gewerkt: hebben verantwoordelijke actoren, waaronder de toezichthouder, risico's op tijd gezien en op tijd ingegrepen, hebben partijen wellicht gefaald? Het boek is geschreven voor eenieder die zich professioneel met toezicht bezighoudt, als toezichthouder binnen de overheid, met een toezichtfunctie in het bedrijfsleven of binnen maatschappelijke ondernemingen. Daartoe geeft deel I de methodische basis van toezicht; wanneer doet men het goed, wanneer is sprake van falend toezicht en hoe kan het beter? In deel II worden alle gebieden van toezicht in Nederland bekeken: overheidstoezicht, toezicht binnen bedrijven, toezicht binnen maatschappelijke ondernemingen (als zorg, onderwijs en woningcorporaties) en informeel, sociaal toezicht. Er is aandacht voor het toenemende internationale toezicht door de EU en de VN. Zelfs goddelijk toezicht komt aan bod: hoe zorgt een religie (christelijk of islam) ervoor dat gelovigen zich aan goddelijke normen houden? De wereld, zo laat het boek zien, hangt van toezicht aan elkaar! Deel III schetst hoe toezicht deel uitmaakt van democratie en good governance. Het deel eindigt met een aantal voorstellen hoe toezicht kan bijdragen aan een democratischer samenleving. Hiertoe behoort een herinrichting van de trias politica en het breed maatschappelijk gebruik van 'kwaliteiten convenanten'. Ruimschotel is jurist en sociaal wetenschapper en heeft na een methodisch proefschrift meer dan 25 jaar gewerkt in de wereld van toezicht en handhaving zowel vanuit de universiteit als private onderzoeksinstellingen. Hij is oprichter en directeur van CMC, Compliance Management Consultants en bedenker van de Tafel van Elf, een universeel verklaringsmodel voor (non-)compliance. 'Zeer toegankelijk en met een aangename dosis humor geschreven. De observatie dat toezicht niet perse onafhankelijk hoeft te zijn als de toezichthouder dat maar is, was precies het antwoord op een vraag waar ik al geruime tijd mee rond liep.' Flip Klopper, voorzitter Vereniging Intern Toezichthouders Pensioensector, VITP. 'Een prestatie van de eerste orde. Het boek zal het debat over governance voor lange tijd beheersen!' Frank Ankersmit, emeritus hoogleraar intellectuele en theoretische geschiedenis aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Fantoomtrots is een verschijnsel dat zich kan voordoen kort voor of na een vijandelijke overname van een bedrijf. Een soort trots, een Oranjegevoel, op bedrijven die de laatste decennia van de beurs zijn gehaald, vaak door buitenlandse ‘barbaren en sprinkhanen’. Wie kent nog bedrijven als VendexKBB, Frans Maas, Nedlloyd, USG People, Ten Cate, Corio, Ballast Nedam, Grontmij, Imtech, TNT Express, Nutreco? Enzovoort. Leen Paape en Leo van de Voort zijn van mening dat bedrijven het over zichzelf afroepen wanneer zij van de beurs worden gehaald. Ze zien luiheid en zelfgenoegzaamheid bij bestuurders en toezichthouders, die ten koste gaan van prestaties, medewerkers, organisatie en maatschappij. Het kan anders; want bestuurders die de ultieme beschermingsconstructie in stelling weten te brengen van het realiseren van een hoge waardering van het aandeel via meervoudige waarderealisatie houden ‘jagers en barbaren’ buiten de deur. Alleen topresultaten en inspirerend waarde toevoegend bestuurlijk gedrag leiden tot de gewenste autonomie, onafhankelijkheid en bestuurlijke rust. Zo niet, dan is het snel gedaan met die rust. Dit vraagt om een nieuwe, meer activistische governance. De toezichthouders dienen te zorgen voor een strakke blik op die meervoudige waarderealisatie en het benutten van het potentieel van álle bezittingen die in organisaties liggen opgesloten. De auteurs pleiten voor de instelling van een one-tier board. Het bestuur (de executives) richt zich op de implementatie van de strategie en de winst- en verliesrekening, de kortere termijn dus. Het toezicht (de non-executives) richt zich op de langere termijn en het formuleren van een strategie die de potentie van de bezittingen op de balans optimaal benut. Één daarvan is het menselijk kapitaal, de belangrijke bouwsteen van de purpose van elke onderneming en niet slechts een kostenplaats op de resultatenrekening. Exit Fantoomtrots is een uitnodiging aan bestuurders, toezichthouders en managers tot diepgaande reflectie. Het bevat een aantal spraakmakende cases uit het Nederlandse bedrijfsleven. Waaronder TomTom, DSM, KPN, Neways, Ajax, Signify, Wereldhave, Philips, ASML, Wolters Kluwer en Auping. Een must read voor corporate Nederland! Als bioloog verwijs ik graag naar Darwin: je kan alleen succesvol zijn als je jezelf aanpast aan een veranderende wereld; dat hebben we bij DSM gedaan, ook met betrekking tot onze innovaties. (Feike Sijbesma, voormalig CEO Koninklijke DSM). Activistisch toezichthouden is een niet te stoppen trend. En terecht. (Dorothee van Vredenburch, Executive partner De Brauw Blackstone Westbroek). De schrijvers pleiten terecht voor een one-tier board; dit om bredere, frequentere en actievere discussies in de boardroom te bewerkstelligen. (Paul Koster, oud-directeur VEB). De Corporate governance Code is een code voor goed bestuur. ‘Goed’ is geen statisch begrip. Onze opvattingen, bijvoorbeeld over wat maatschappelijk wenselijk of aanvaardbaar is, of hoe we het begrip ‘lange termijn waardecreatie’ moeten interpreteren, zijn steeds aan verandering onderhevig. Dit boek helpt ons te reflecteren op hoe ‘goed’ er uit ziet in de wereld van vandaag, en belangrijker, van morgen. (Pauline van der Meer Mohr, Voorzitter Monitoring Commissie Corporate Governance).

De vraag wat goed bestuur is en wat goede bestuurders zijn, is geen vraag naar methoden, technieken en de bijbehorende competenties. Het is een vraag naar waar dat besturen goed voor is en welke deugden dat vereist van bestuurders. Bestuurders dienen de instituties die zij besturen. Die instituties zijn ingesteld met het oog op hun bijdrage aan de samenleving. Deze kunnen ook slechts bestaan dankzij die samenleving en alle hulpbronnen die de samenleving hen ter beschikking stelt. Van bestuurders mag daarom verwacht worden dat zij zorgzaamheid betrachten ten aanzien van de samenleving en haar hulpbronnen. En dat ze er naar streven de bijdrage van de organisatie aan de samenleving te maximaliseren. Dat geldt evenzeer voor staatsinstellingen als voor not-for-profit organisaties en bedrijven. ‘Dienstbaar en zorgzaam’ zijn dus belangrijke kwalificaties van goede bestuurders. In het boek De Goede Bestuurder wordt onderzocht wat dat betekent voor de praktijk van het besturen. Pieter Wijnsma: ‘Ik ben in mijn werk en in mijn filosofische onderzoek het meest geïnteresseerd in die vormen van ethiek (en de daarbij behorende opvattingen over leven en werken en de inrichting van de samenleving), die gestoeld zijn op onderkenning van de kwetsbaarheid en afhankelijkheid van anderen en het besef van het eigen tekort en de noodzaak om daar een leven lang aan te blijven werken. In een gepaste mate van bescheidenheid en dankbaarheid jegens alle anderen die je daarbij behulpzaam zijn of zijn geweest. En in het besef dat wij voor ons leven afhankelijk zijn van wat de natuur ons schenkt en dat dat geschenk dus een gedeeld en kostbaar goed is’.

‘Ik ben een half jaar van de kaart geweest. Mensen zeggen tegen me: volgens mij ben je nu pas weer de oude ... Het is inmiddels zes jaar geleden dat ik vertrok.’ Het komt met grote regelmaat voor dat een bestuurder van een organisatie gedwongen wordt te vertrekken. Dat is een ingrijpende gebeurtenis. Altijd. In de eerste plaats voor de bestuurders zelf (en hun naasten). Maar ook voor allerlei andere betrokkenen in en buiten de organisatie. En zeker ook voor de interne toezichthouders die verantwoordelijk zijn voor dat vertrek. Meestal gaat er een moeizaam, intensief en soms ook langdurig proces aan vooraf. ‘Het is één groot taxatievraagstuk’ Toezichthouders worstelen nogal eens met de vraag of de zittende bestuurder nog past bij de opdracht van de organisatie. ‘Vinden we dat het goed gaat? Moet er worden ingegrepen en moet de bestuurder vertrekken? Zo ja, wanneer? En hoe dan?’ Op deze en vele andere vragen gaat dit boek in. Bestuurders en toezichthouders kunnen veel leren van de ervaringen van anderen met het onvrijwillig vertrek van bestuurders. De auteurs hebben 70 gesprekken gevoerd met zowel bestuurders als toezichthouders die met een vraagstuk van gedwongen vertrek werden geconfronteerd. Allen waren werkzaam voor not-for-profitorganisaties. Dit boek doet verslag van hun bevindingen. Het bevat een groot aantal lessen voor zowel bestuurders als toezichthouders. Ook voor degenen die werkzaam zijn in het bedrijfsleven. It takes two to tango, concluderen de auteurs. Maar daarvoor moeten beide partijen wel goed kunnen dansen. En die dans begint al voor de eerste stap. Pieter Wijnsma, Hildegard Pelzer en Monika Milz zijn verbonden aan Governance Support. Zij ondersteunen bestuurders en toezichthouders bij governance vraagstukken door middel van advisering, begeleiding, coaching en scholing.

Wat is goed en maatschappelijk verantwoord besturen eigenlijk? Hoe kan een organisatie inspelen op de veranderende opvattingen die in de maatschappij leven? In dit boek vertellen door de wol geverfde bestuurders, toezichthouders, bestuurssecretarissen en bestuursadviseurs over hun praktijkervaringen met het besturen van hun organisatie. Het bevat verhalen en biedt inzichten over ethiek, veranderingen in de maatschappij, te veel bureaucratie, te weinig heldere afspraken, vriendjespolitiek en vooral: het grote belang van onderling vertrouwen. Het levert een boeiend kijkje in de keuken van het goed besturen van organisaties op. Het boek is opgehangen aan drie pijlers onder goed organisatiebestuur: vitale governance systemen, betrokken bestuurders en open gesprekken. Je hoort vaak dat het eenzaam is aan de top. Dit boek laat een genuanceerder beeld zien. Namelijk dat een bestuurder of toezichthouder er niet alleen voor staat. En het is leerzaam omdat het aangeeft hoe anderen met ‘dat bijltje’ hebben gehakt. Maatschappelijk verantwoord besturen is een bron van inspiratie voor die bestuurders en toezichthouders die Good Governance in de praktijk willen realiseren.

Een gedwongen vertrek van bestuurders komt regelmatig voor. Dit boek onderzoekt hoe bestuurders en toezichthouders geholpen kunnen worden om hier zo goed mogelijk mee om te gaan.'Ik ben een half jaar van de kaart geweest. Mensen zeggen tegen me: volgens mij ben je nu pas weer de oude ... Het is inmiddels zes jaar geleden dat ik vertrok.' Het komt met grote regelmaat voor dat een bestuurder van een organisatie gedwongen wordt te vertrekken. Dat is een ingrijpende gebeurtenis. Altijd. In de eerste plaats voor de bestuurders zelf (en hun naasten). Maar ook voor allerlei andere betrokkenen in en buiten de organisatie. En zeker ook voor de interne toezichthouders die verantwoordelijk zijn voor dat vertrek. Meestal gaat er een moeizaam, intensief en soms ook langdurig proces aan vooraf. Toezichthouders worstelen nogal eens met de vraag of de zittende bestuurder nog past bij de opdracht van de organisatie. 'Vinden we dat het goed gaat? Moet er worden ingegrepen en moet de bestuurder vertrekken? Zo ja, wanneer? En hoe dan?' Op deze en vele andere vragen gaat dit boek in. De auteurs hebben 70 gesprekken gevoerd met zowel bestuurders als toezichthouders die met een vraagstuk van gedwongen vertrek werden geconfronteerd. Allen waren werkzaam voor not-for-profitorganisaties. Dit boek doet verslag van hun bevindingen. Het bevat een groot aantal lessen voor zowel bestuurders als toezichthouders. Ook voor degenen die werkzaam zijn in het bedrijfsleven. It takes two to tango, concluderen de auteurs. Maar daarvoor moeten beide partijen wel goed kunnen dansen. En die dans begint al voor de eerste stap. Pieter Wijnsma, Hildegard Pelzer en Monika Milz zijn verbonden aan Governance Support. Zij ondersteunen bestuurders en toezichthouders bij governance vraagstukken door middel van advisering, begeleiding, coaching en scholing.