Managers worstelen dikwijls met het formuleren van een goede strategie voor de organisatie. Het is vaak moeilijk écht te kiezen en te prioriteren. Alles moet, alles lijkt belangrijk. Daarnaast blijkt het ook vaak lastig een gekozen strategie te vertalen in een verandervisie, een verhaal dat klopt én aanspreekt. Een goede strategie en verandervisie zijn een begin. Een goed begin is het halve werk. Niet minder, maar ook niet meer. Daarna moeten er resultaten geboekt worden. Dan blijkt vaak dat managers de nodige problemen hebben met het succesvol omzetten van hun plannen in resultaten. Dergelijke problemen wortelen in veel gevallen in het onvermogen om het noodzakelijke veranderproces goed in te vullen; de verandercapaciteit ontbreekt of schiet tekort. Een effectief veranderproces valt of staat met de veranderkracht van een organisatie waarin een krachtige verandervisie en een toereikende verandercapaciteit belangrijke pijlers zijn. Bij doeltreffende of effectieve verandering draait het dus om veranderkracht. Daarbij gaat het om de kwaliteit en combinatie van verandervisie en verandercapaciteit. De veranderkracht van een organisatie wordt bepaald door de combinatie van Rationale, Effect, Focus, Energie en Verbinding. Deze helpen in samenhang met Context het veranderproces te begrijpen, te hanteren en te laten werken. Met deze vijf factoren in samenhang kan het vaak ervaren gat tussen plan en uitvoering overbrugd worden. Bij het ontwikkelen en benutten van de veranderkracht is het de opdracht om slaagfactoren te ontwikkelen en als hefboom te benutten. Evenzeer is het van belang om faalfactoren en hun invloed tegen te gaan, te corrigeren of in te dammen. Lukt dat, dan krijgt verandering van mens en organisatie vorm en wordt de brug tussen plan en uitvoering op professionele wijze geslagen en worden de beoogde doelen daadwerkelijk gerealiseerd. Dit boek combineert praktijkervaring met eigen wetenschappelijk onderzoek en inzichten op het gebied van psychologie, organisatiekunde, leiderschap, sociologie, strategisch management en economie om veranderkracht tot leven te brengen. De vele voorbeelden en illustraties dragen daaraan bij. De vier auteurs, Steven ten Have, Wouter ten Have, Anne-Bregje Huijsmans en Niels van der Eng, zijn werkzaam bij TEN HAVE Change Management (www.tenhavecm.com) en tevens verbonden aan de postgraduate opleiding Verandermanagement aan de Vrije Universiteit Amsterdam (www.feweb.vu.nl/verandermanagement). Op basis van dit boek en hun onderzoek hebben ze een methodiek ontwikkeld voor het meten en ontwikkelen van de veranderkracht van organisaties.

Een directeur wil in zijn organisatie ietsverbeteren. Hij wil daarover advies van eenexterne adviseur. Hun gesprek verloopt alsvolgt:Klant zegt: ‘Voordat ik begin, wil ik toch eersteen beetje weten wie ik tegenover mij heb.Ik zou graag willen weten wat je zoal gedaanhebt op het gebied van advisering en metname de resultaten, en wat jij daaraan denktte hebben bijgedragen. Zou je een paarvoorbeelden kunnen noemen?’De (denk)adviseur antwoordt: ‘Wat ikgedaan heb, is dat ik zojuist met volleaandacht naar jou heb geluisterd, als jouwadviseur. Zo hoorde ik jou ons adviesgesprekbeginnen met de woorden “voordat ik begin”.Met dit voorbeeld weet jij nu wellicht eenbeetje wie je tegenover je hebt. Is dit wetennu voor jou een resultaat dat ik zojuist hebbijgedragen of een resultaat dat jij zelf hebtgeproduceerd en geïnterpreteerd uit wat jemij hier hebt horen zeggen?’Denkadviseren is niet de zoveelste variantvan organisatieadviseren. Het is eenwezenlijk andere benadering van adviseren,begeleiden en coachen, waarbij dedenkadviseur niet optreedt als de deskundigedie een oplossing weet of bedenkt. Inplaats daarvan stimuleert hij vanuit eenbelangeloze, verwonderde en aandachtigehouding de adviesvrager om zijn denken teontstroeven. Door het veranderen van zijnbestaande interpretaties van en gedachtenover de werkelijkheid, en door zijn ideaalbeeldnog eens kritisch tegen het licht te houden,produceert de adviesvrager als het warezelf de oplossing van zijn probleem. De theorie achter denkadviseren is vanorganisatiepsycholoog dr. Edu Feltmann, alsvervolg op zijn eerdere theorie over ‘mono-,poly- en metaparadigmatisch adviseren’ diehij beschreef in zijn dissertatie (1984). Uitgaandevan ‘de driehoek van betekenis’ uitde taalfi losofi e (over de relaties tussen taal,denken en werkelijkheid/waarheid) en geïnspireerddoor enkele bronnen uit de kunstfilosofi e, de poëtica en de taalkunde — ‘de DrieGratiën’ — heeft hij de afgelopen 25 jaar zijnvisie op ‘het geheim van adviseren’ verderontwikkeld en verdiept, wat resulteert in eenverrassende, oorspronkelijke en radicaalandere kijk op de praktijk van adviseren,begeleiden en coachen.Drie oud-leerlingen — Barbara Lubbers,Makkie Metsemakers en Ger Dijkgraaf —namen het initiatief om Edu’s ideeën bijeen breed publiek te introduceren. Met z’nvieren schreven zij dit inspirerende boekwaarin zowel de theorie als de praktijk vanhet denkadviseren op een inzichtelijke manierwordt gepresenteerd. De vier auteurs proberendaarbij te achterhalen ‘wat het toch is’dat denkadviseren zoiets als ontroering kanwekken, een soort sprakeloze verwonderingover de werking van taal in adviesgesprekkendie je doet denken: ‘Mooi maar dat is hetwoord niet’ (naar het gelijknamige boek vanRutger Kopland).Denkadviseren is zowel een verrassend, praktischen inzichtelijk boek als een ode aan deeenvoud, lichtheid en waardigheid van ‘denkadviseren’.Het zou ‘mooi’ zijn als iemand diemet dit boek in gesprek gaat een ervaring vanpoëtica zou beleven Dan zou ook het lezenvan dit boek een ervaring van ‘denkadviseren’kunnen zijn: de ontstroevende ontdekking vaneen nieuwe, aantrekkelijke kijk op adviseren.

Het bedrijfsleven en de not-for-profit sector zijn weinig succesvol in het managen van fusies. Veel tijd en geld gaan verloren zonder dat de fusiedoelen ook maar een stap dichterbij komen. Terwijl het anders kan. Fuseren is topsport bevat een concrete aanpak voor de verschillende fasen van het fusieproces. Stap voor stap. Hoe komen we tot een intentieverklaring die op draagvlak kan rekenen en de basis legt voor succes? Wat er moet gebeuren om de volgende stap te zetten: het daadwerkelijk fuseren. Hoe voorkomen we dat het tempo verloren gaat en de fusie al mislukt is voordat die is aangegaan? En dan de integratie zelf. Het schip op de golven houden en het schip op koers brengen. Hoe regelen we dat? Welke aanpak is effectief? Het boek is geschreven voor directeuren, bestuurders en toezichthouders die bij fusies betrokken zijn. Het geeft duidelijke antwoorden op basis van proven practices. Geen theoretische verhandelingen maar voorbeelden, checklists, formats en instrumenten. Na dit boek is er geen excuus meer om uw fusie te verknoeien. Het is zo ontwikkeld dat tempo wordt gemaakt, weerstand wordt voorkomen en de fusie niet blijft doorzeuren maar een succes wordt! Theo van Iperen is oprichter en eigenaar van Giotto management consultants, adviesbureau voor strategische organisatieverandering. In dit boek is zijn langjarige ervaring op het gebied van fusiemanagement gebundeld tot een aanpak waarmee u vaart maakt en controle houdt op uw fusieproces.Anderen over het werk van de auteurEr werd flink doorgepakt tijdens ons fusieproces zonder het politieke geharrewar dat ik elders vaak heb meegemaakt. (Wubbo Petersen, voorzitter Raad van Bestuur GGZ WNB).Als ik de begeleiding van ons fusieproces in één zin moet karakteriseren: bijzonder goede planning en bijzonder goede inhoud. (Hugo van de Kamp, directeur-bestuurder De Basis).Al snel na inschakeling van Van Iperen werden veel meters gemaakt en resultaten geboekt. (Theo Magito, directeur CED-Groep).Giotto’s praktische en daadkrachtige opstelling leverde een goede bijdrage aan de integratie van onze bloedbanken. (Theo Buunen, voorzitter Raad van Bestuur Sanquin Bloedvoorziening). Het samenbrengen van de opleidingsinstituten van onze branche was een intensieve klus, waarbij Van Iperen een cruciale rol vervulde. (Erik Kruiderink, directeur Koninklijke FOSAG).

'Ontwerpen is een activiteit die tot doel heeft het verbeeldenvan een in de denkwereld van de ontwerper nogniet bestaande, innovatieve oplossing voor een gesteldprobleem'. Bovenstaande definitie van de beroemde managementdenkerGary Hamel staat centraal in dit werkboek designthinking. Marguerithe de Man ontdekte in haar werk alsopleider bij Sioo dat heel veel veranderaars, zonder het zote noemen, zich met ontwerpen bezig houden.Ontwerpen is leuk, maar wordt ook als lastig gezien. Omdatvraagstukken waar organisaties mee worstelen in complexiteittoenemen, is de verwachting dat het ontwerpproces dekomende jaren sterk belangrijker gaat worden. Het 'kunnenontwerpen' wordt een basisvaardigheid waar veranderaarsover moeten kunnen beschikken om succesvol te zijn.In dit boek wordt het ontwerpproces uit de doekengedaan. Wanneer is een ontwerp een goed ontwerp, wat tedoen als je vastloopt in een proces? Hoe ontwikkel je eenconcept? Het doel van het boek is de ontwerper in jezelfte ontdekken. Daartoe bevat het boek veel praktische tips.Het resultaat zal zijn dat de organisatie, het team en de veranderaarzelf, betere prestaties gaan leveren. De ontwerpfactorals motor voor een geslaagde verandering!

Tegenwoordig kijkt niemand in organisaties meer op van de aanwezigheid van interim-managers. Interim-management biedt dé flexibiliteit om het management van organisaties aan te vullen. Maar wat maakt interim-managementopdrachten succesvol? Daarover gaat Scoren met interim-management: de weg naar tevreden opdrachtgevers. Wat levert bijvoorbeeld betrokkenheid van interim-managementbureaus op in termen van klanttevredenheid? Wat is het effect van een uitgebreid selectieproces? En hoe belangrijk zijn de leiderschapsstijl en het profiel van de interim-manager? Deze en andere vragen beantwoordt Jaap Schaveling op basis van uitgebreid wetenschappelijk onderzoek onder ruim 140 opdrachtgevers en interim-managers. Het boek bevat een checklist waarmee kan worden gemonitord of interim-managementtrajecten goed verlopen. Scoren met interim-management is een praktijkgids rond het fenomeen van ‘vertijdelijking’ van organisaties. Het boek helpt om betere beslissingen te nemen over de inzet van interim-management en is bedoeld om interim-managers, hun bureaus en opdrachtgevers beter te laten samenwerken. Jaap Schaveling (www.jaapschaveling.nl) is verbonden aan de Nyenrode Business Universiteit en is zelfstandig organisatiecoach. Zijn vakgebied is organisatiedynamiek en leiderschap. Hij verzorgt lezingen en publiceert regelmatig op zijn vakgebied. Hij is gepromoveerd op het onderzoek waarop dit boek is gebaseerd. Anderen over het werk van de auteur “As far as we know, this is the most extensive and current research of its type.” Nick Diprose, executive director BIE Interim Executive Ltd. (London) “Een goed en waardevol onderzoek met herkenbare en nieuwe items, interessant voor opdrachtgevers”. Dr. Piet Batenburg, voorzitter Raad van Bestuur Catharina Ziekenhuis Eindhoven

Wat is de rol van de adviseur in de informatiemaatschappij? Nu kennis breed beschikbaar is, kenniswerk in rap tempo automatiseert en nieuwe adviesmethoden opkomen, komt het vak van adviseur onder druk te staan. De herstructurering van de adviesindustrie is in volle gang. Vertrouwde namen verdwijnen, nieuwe gamechangers komen op. Deze ontwikkeling biedt echter ook geheel nieuwe kansen voor consultants. Aan de hand van vele cases laat dit boek zien hoe interne en externe consultants nieuwe business modellen kunnen ontwikkelen, welke kennis daarvoor nodig is en hoe zij een nieuwe, op de 21e eeuw geschoeide relatie met hun klant kunnen aangaan. De tools in het boek helpen bij het vinden van antwoorden op de vraag hoe relevant te blijven voor je klant.

Het Policy Governance®-systeem biedt een heldere scheiding van verantwoordelijkheden van bestuur en toezichthouders. Dit handboek geeft een overzicht van de belangrijkste principes van Policy Governance en de werkwijze van dit systeem. Ook biedt het praktische tips en tools om een proces in te richten dat het best bij de eigen organisatie past. Voor bestuurders en toezichthouders van non-profitorganisatie die met Policy Governance gaan werken of overwegen om dat te doen. 'Een praktische uiteenzetting over het werken met Policy Governance met ruimte voor vragen, twijfels en kritische noten.' - Prof. dr. Edith Hooge, vice-decaan en hoogleraar 'Boards and governance in education', TIAS Business School.

Wil jij iets veranderen in je organisatie? Weet je wat er moet gebeuren en wat anderen moeten gaan doen? Maar krijg je het er niet door? In dit boek gaan we er van uit dat organisatieverandering minder gebaat is bij degelijk onderzoek en overtuigingskracht en meer bij het vermogen om dat onderzoek met de juiste mensen te verrichten. Als je het onderzoek met in plaats van voor hen inricht, zal je met groepen moeten kunnen werken. Niet alleen met wat in een groep openlijk wordt uitgesproken, maar ook met de onderstroom: datgene wat men er écht van vindt en wat men soms alleen in de wandelgangen met elkaar deelt. Dit boek gaat over het naar boven halen van de onderstroom als je mensen bij organisatieverandering betrekt. Hoe je de spanning in een groep zodanig kunt managen dat het voldoende veilig is, zonder dat het werken aan de lastige verschillen wordt vermeden. Hoe je voorkomt dat wat openlijk wordt uitgesproken niet strookt met wat men er eigenlijk van vindt, waardoor het plezier in en de effectiviteit van de samenwerking vermindert. Hoe je eraan bijdraagt dat beslissingen genomen worden die ook worden uitgevoerd, omdat mensen zeggen wat ze ervaren en gaan doen wat ze gezegd hebben. De onderstroom boven behandelt hoe je daar als begeleider en als procesconsultant een bijdrage aan kunt leveren. Als begeleider help je de groep om de verschillende ideeën over het vraagstuk en mogelijke oplossingen uitgesproken te krijgen. Als procesconsultant ondersteun je de groep om datgene wat men tijdens het overleg ervaart te onderkennen, te begrijpen en met elkaar te delen. Tenslotte staan we stil bij organisatieontwerpprincipes die het mensen al dan niet mogelijk maken om de spanningen die hun werk met zich meebrengt het hoofd te bieden. Zo wordt belemmerd dat we mensen helpen om zinvolle beslissingen te nemen. Jan Piet van Deene werkt vanuit IOD als consultant, trainer en coach voor een verscheidenheid aan organisaties in Europa. Dat doet hij op het raakvlak van persoonlijke- en organisatieontwikkeling. Hij ontwikkelde afgelopen decennia een praktijktheorie over het werken met de onderstroom en publiceerde daarover meerdere artikelen.

Terug aan de top gaat over een fenomeen waar vele organisaties mee te maken krijgen: een crisis van binnenuit, die langzaam het functioneren verslechtert en uiteindelijk de continuïteit bedreigt. Aan de hand van analyses van organisaties als Nissan, het New York Police Department en Philips brengt dit boek in kaart hoe de weg naar de top weer in te slaan. Dit gebeurt hand in hand met een systeem-psychodynamische benadering van organisaties, waarin niet structuren en systemen centraal staan, maar menselijke emoties en onbewuste processen. Zowel uit de praktijk als uit de theorie blijkt dat het niet genoeg is om de bedrijfsprocessen te repareren bij organisaties in problemen, maar juist ook de emotionele schade die is opgelopen te benoemen en aan te pakken. Holistisch leiderschap zorgt voor de juiste mix van doelgerichtheid en empathie die hiervoor nodig is. Op basis van nieuwe studies naar het herstel van ABN AMRO onder Gerrit Zalm en van het ministerie van Veiligheid en Justitie na de ‘Teeven-deal’ wordt in kaart gebracht wat de valkuilen zijn en hoe succes geboekt kan worden met deze nieuwe benadering van organisaties in problemen.

Het Schone. We kennen het allemaal, we kunnen het niet pakken, moeilijk onder woorden brengen, maar als het er is dan weet je dat door te voelen. Zoals het Ware in je hoofd zit met soms krakende puzzels, redeneringen en overwegingen. Zoals het Goede in je hart zit waardoor je je een beter mens voelt als je het Goede doet. Zo zit het Schone in je ademhaling en in je buik. De uitdrukking adembenemend schoon verwijst daar al naar. Ondanks dat over het Ware en het Goede veel gesproken en gepubliceerd wordt regeert de onmacht op vele plaatsen in onze postmoderne, neoliberale samenleving met haar grote maatschappelijke, economische en ecologisch moeilijk op te lossen vraagstukken. Organisaties opereren dus in een samenleving waarin veel lelijks en veel leed is, en organiseren dit zelf ook. Niet omdat iemand dat zo wil, maar omdat het een gevolg is van de gemaakte keuzes en van ons handelen. In dit boek staan we stil bij het Schone. Is het Schone het nieuwe goud? Is het een deel van een oplossing of antwoord op de hedendaagse problemen en vraagstukken in organisaties? Wat is het Schone in organiseren en begeleiden? Wat is het unieke ervan? Is alleen het Schone voldoende? Is het überhaupt maakbaar? Jesse Segers en Marguerithe de Man zijn met een flinke groep auteurs tot 32 bespiegelingen over het Schone gekomen, met aan het slot een polyfonisch manifest dat de professional uitnodigt om het Schone een grotere bewustere plek te geven in zijn of haar praktijk.

‘Er is niets zo praktisch als een goede theorie’. Deze uitspraak van Kurt Lewin is de leidraad voor dit boek over interventiekundig denken en handelen, waarin theorie en praktijk hand in hand gaan. Een goede theorie is een noodzakelijke voorwaarde voor een mogelijke toepassing ervan in de praktijk. In De kunst van het interveniëren beschrijven interventiekundigen Barbara van Kesteren, Hanneke Laarakker en Willem de Wijs hoe je bepaalde situaties in organisaties aan kunt pakken. Het boek beschrijft de onderliggende aannames, principes en perspectieven die leidend zijn in hun denken en handelen. Ook gaat het in op de methoden en technieken die in de praktijk bewezen bruikbaar zijn. De interventiekundige zelf komt ook aan bod. In welke rol of positie kun je als interventiekundige invloed uitoefenen? Welke kwaliteiten vraagt dit van je? Hoe blijf je scherp? Dit boek is geen stappenplan. Het biedt je wel heel veel inzichten. Je wordt als lezer uitgedaagd om te reflecteren op de theorie, om toepassingen uit te proberen, je eigen opvattingen te formuleren en je eigen stijl te vinden. Zoals een student van het Instituut voor Interventiekunde het ooit bondig formuleerde: ’Ik wil leren te begrijpen wat er aan de hand is, daarvoor woorden te vinden en vervolgens te kiezen hoe te handelen in een stijl die bij mij past’. Het boek richt zich op mensen die willen begrijpen wat er in organisaties gebeurt en er door een interventie positief aan willen bijdragen: adviseurs, trainers, coaches, managers en medewerkers. De drie auteurs zijn sinds 2018 eigenaar van het Instituut voor Interventiekunde dat in 2005 door Wick van der Vaart is opgericht.

De Samenwerkingscode legt de vaak onzichtbare krachten bloot achter succesvolle, falende, soepele of juist moeizame samenwerkingsverbanden. Het biedt (eindelijk!) definities van beschikbare samenwerkingsvormen en geeft zo houvast bij belangrijke beslissingen: - Welk type samenwerkingsverband je kan en moet aangaan - en welke niet - Hoe je de samenwerking moet inrichten - Hoe je bestaande samenwerkingsverbanden kan verbeteren De Samenwerkingscode is helder over de ongekende mogelijkheden én beperkingen van een effectief samenwerkingsverband. Een handboek dat je meteen in de praktijk kan brengen. Het is bestemd voor de bestuurders, toezichthouders, onderhandelaars en projectleiders, die wél resultaten willen maar weten dat je er met alleen goede wil, blind vertrouwen en mooie woorden niet gaat komen. Martijn Daalder (1963) begeleidt al bijna 20 jaar strategie- en besluitvorming bij weerbarstige dossiers. Met De Samenwerkingscode deelt hij een gereedschapskist én handleiding voor iedereen die zich verantwoordelijk voelt voor de kwaliteit en effectiviteit van de samenwerking.